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经销商战略转移的四个关键

企业在创立之初,人手较少,往往是老总一人牵头儿,事无巨细,事必躬亲;当企业逐渐成长,人手增多,老总管理幅度增大,加之缺乏正规的日常事务型管理流程,老总心余力拙,整个组织陷入无效管理的困顿之中。这就是常见的“小企业成长的危机”。 

    没有战略规划,自己发展到哪里都不清楚,而且总觉得企业规模不足够大,对它进行改革没必要。于是企业不知不觉陷入 “成长的危机”中,市场竞争力逐渐丧失,终究会成为市场竞争的牺牲品。 

    从重销量到重发展 

    在经销商的经营实践中,有一个很普遍的现象:总是将“尽可能扩大销量”作为日常经营的指导方针,究其根源,是被厂家惯用的“销量指标”所误导,厂家想方设法刺激经销商扩大销量,于是经销商潜意识将“扩大销量”作为经营战略和使命,不惜一切代价对市场进行掠夺性的开发,他们更多的是考虑战术,而不是战略。 

    以销量为导向的经营思路是目前多数经销商采用的经营模式。为了吸引更多的客户,经销商不由自主地拿品牌产品打起价格战,结果导致品牌产品的加速消亡。有的经销商认为,只要把“现实”的利益赚到手了,即使这个品牌做死了,还可以另行代理其他品牌,再捞一把。这种思路直接造成经销商总是在不断地调整产品组合。销量指标“一叶障目”,经销商将“销量”(或厂家短期的返利)取代了“发展”,本末倒置,在战略上的错位是长期以来经销商不能找到变革出路的首要原因。 

    的一个组成部分,并不是全部。要把工作重心从单纯地提高销量转移到企业发展的整体布局上,一切以企业发展为中心,而不是以销量为中心。 

    从做生意到做企业 

    市场形势,瞬息万变,风险与机会并存。要把握机会,就要挑战风险,而经销商往往是风险回避者,纵然机会有千千万,也是流失在不经意间。原因有三点: 

    其一,经销商大多规模较小,资金实力不足,承受风险能力不足。面对变革,往往要破釜沉舟,只能成功不能失败,因为失败意味着全军覆没。 

    其二,经销商因其经营管理水平的限制,对于未来风险的预测与防范缺乏有效的措施与方法,常常对风险项目“敬而远之”。 

    其三,从渠道整体来看,厂家希望经销商成为自己的职业经理人,成为厂家政策执行的工具,不希望经销商有过于跳跃性的思想。 

    从组织生命周期来看,经销商自身大多还处于创业阶段。经销商要具有企业家的创业精神,保持创新性与灵活性,在一个个关键的时候做出明智、果敢的决策,敢为人先,先发制人,把握住机会,这需要“当家人”有超常的“胆商”。

    从扩网络到管渠道 

    当前,大多经销商的渠道模式,依然保留发家时形成的渠道结构。在那个年代,大众化营销占主流,经销商信奉“客户数量与销量成正比”的理念,极力拓展渠道规模,追求数量更甚于质量。 

在渠道重心出现下沉之后,经销商不堪忍受其销售规模下降的压力,从而走上了多品牌经营之路,开始大量地代理各种品牌期望“东方不亮西方亮”。虽然各种单品的销量在下降,但是代理品牌较多,也可弥补下降的销量缺口。从本心来讲,厂家希望商家能够把市场做得更精细从而获得业绩成长的空间,而经销商却依旧进入不了精细化营销的状态,反倒陷入另一种粗放经营状态之中。 

    并且,经销商常常不忍心剥离一些质量差的渠道,使渠道不能适应细分营销的需要,渠道的运营效率与效益不高。而在市场日趋成熟的情况下,差异化经营理念大行其道,市场细分对渠道也提出要细分的要求,经营战线拉得过长,分散了经销商的精力,这是经销商难以将渠道管理推向集约化高度的一道坎儿。 

    要重视和规范客户管理,比如建立客户档案,真正细致地关心客户的需求。可将现有客户按通路中角色的不同进行分类,然后在电脑里建档,并派专人维护和开发各通路,定期盘点客户,优存劣汰。再根据被开发与否、客户级别、客户关系等标志将它们进行分类,加以分析,这样对市场有更细致、更全面地了解与掌控,以建立专业客情,将渠道牢牢掌握在自己的手中。
 
    从无决策到控市场 

    许多厂家开始向经销商派出协销支援,甚至逐步取代经销商,经销商的决策权几乎丧失殆尽,这已经是当前渠道管理中的一个普遍现象。厂家剥夺了经销商的决策权,甚至认为让经销商行使执行的权力也是考虑利用经销商资金与物流能力的需要,经销商不能自我历练,反成了“扶不起的阿斗”。 

    厂商之间在这种极不协调的状态中合作,经销商成了傀儡,自然难以主导自己的经营,更谈不上规划持续发展的计划。在这种环境下,经销商应该先获得与厂家协调的基础,而后谋求自我发展的长远之计。 

    首先,丰富理论知识,开阔思路,加强自身经营能力,这是取得对厂家话语权的唯一办法。厂商如果能平等对话,则更容易协调一致,发挥渠道体系的协同效应,反过来也有助于促进经销商的发展。经销商应该积极“借势”和“造势”,提高自身在厂家面前的地位。 

    其次,要完善营销体系,实现中间商与厂家在管理、营销、财务和物流等方面的纵向协调。处在“小企业成长危机”中的经销商,最缺乏的就是科学的管理、现代的营销和正规的财务。而职能的完善与统一是提升经销商执行力的重要前提。 

    在完善营销体系的基础上,经销商要学会独立或能够组织各方资源完成产品的市场调研、新品上市推广等一系列工作,经销商要发挥自己对当地环境充分了解的信息优势,结合当地的特殊环境,抓住本土所特有的优势,比如人脉关系等,拟定切实可行的厂商双赢拓展计划。  来源:农资与市场

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